Проект

Шаг 6. Разработка идеального календарного графика работ.

Сетевое планирование предоставляет менеджерам гибкий инструмент составления календарного плана и анализа его выполнения.

После разработки сетевой модели проекта наступает этап построения идеального календарного графика работ, при построении которого менеджер проекта делает по каждой работе идеальные оценки длительности их выполнения. При определении идеальных оценок длительности работ пренебрегают ограничениями ресурсов и учитывают только технологические ограничения и нормативы. Результаты определения длительности работ вводят в сетевую модель и определяют общую продолжительность проекта.

Имея сетевую модель, менеджер должен ее оптимизировать и уменьшить общую длительность проекта. Это возможно за счет:

• сокращения времени выполнения отдельных работ,
• организации их параллельного выполнения,
• устранения временных разрывов.

Для временной оптимизации сетевой модели необходимо определить именно те работы, которые в действительности определяют его длительность, и отделить их от тех, которые не влияют на суммарное время реализации проекта. В случае сложных проектов количество работ определяющих его длительность, как правило, составляет небольшую часть (20%) и их выделение позволяет сосредоточить усилия по оптимизации в нужном направлении.

Для выделения работ определяющих общую длительность проекта применяется метод критического пути, согласно которому данные работы называют критическими, а их сетевую взаимосвязь — критическим путем

В процессах оптимизации и управления проектом основное внимание сосредотачивается на главном направлении, то есть на работах критического пути. Пример критического пути приведен на Рис

17.

Рис. 17. Пример критического пути.

Методика определения критического пути.

Для определения критического пути производится процедура прямого и обратного прохода по сетевому графику и вычисляется выходная информация. Прямой проход начинается с начальной даты проекта и продолжается по сетевому графику, при этом для каждой работы к начальному сроку прибавляется ее продолжительность и вычисляется раннее начало и раннее окончание этой работы. Самыми ранними возможными датами для работы являются ее начало и конец, допустимые исходя из логической последовательности сетевого графика. Обратный проход использует в качестве исходной точки конечную дату расписания, вычисленную путем прямого прохода, и проводится обратный расчет для определения поздних дат начала и окончания работ. Поздними датами работы являются ее самые поздние допустимые начало и конец, не влекущие задержки выполнения всего проекта. Кроме того, на основании рассчитанных ранних и поздних дат начала работ определяются величины временных резервов для каждой работы.

Критический путь — это наиболее протяженная по времени цепочка работ, ведущая от исходного к завершающему событию. Изменение продолжительности любой работы, лежащей на критическом пути, соответственным образом меняет (сокращает или удлиняет) срок наступления завершающего события, т.е. дату завершения проекта, поскольку работы, лежащие на критическом пути не имеют резерва времени.

Все работы, которые лежат вне критического пути, имеют резерв времени на которое может быть отсрочено наступление завершения данной работы без нарушения сроков проекта в целом. Резерв времени работы определяется как разность между поздним и ранним сроками завершения работы.

Ранний из возможных сроков наступления окончания работы — это срок, необходимый для выполнения всех работ, предшествующих данной. Поздний из допустимых сроков — это такой промежуток времени, на который может быть отсрочено наступление окончания данной работы без нарушения сроков проекта в целом.

Все работы лежащие вне некритического пути обладают резервами времени в рамках которых их можно сдвигать, не приводя к изменению времени выполнения всего проекта. Пример расчета графика по методу критического пути дан на Рис. 18.

Рис. 18. Пример расчета графика по методу критического пути.

Управление проектом

Известный закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег». Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: «Обеспечить выполнение работ». Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием»

Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект

Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

За тридцать с лишним лет, в течении которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.

Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ.

Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.

Практические советы по реализации

По моему мнению большинство людей не пытаются стать уникальными. Они всего лишь решают сделать что-то хорошее и значимое. Если приложить все свои навыки, то это вполне даже возможно. Существует данное – это способность делать 2 вещи для реализации проектов.

1. Создать собственный сценарий, вдохновляющий на будущие преобразования.
2. Придерживаться конкретного сценария каждый день. То, что делается сегодня, завтра, на следующей неделе, в следующем месяце, можно рассматривать через создание своего образа поведения, в ракурсе полноценной жизни.

По моему мнению, большинство людей думают, что для воплощения проекта в реальность необязательно понимать все мелкие детали, хватит всего лишь умения проделывать несколько циклов одномоментно. В ходе такого рассуждения они оказываются в ловушке собственной самовлюбленности. Все свои усилия они тратят на то, чтобы показать окружающему миру свои необычные способности и уверенность в себе. Часто включаются в число явных неудачников, непросто не умеющих, но даже не осознающих свою неграмотность.

Когда человек не опускает руки при постижении неудач, а приобретает опыт, стремится дальше измениться. Например, многие профессии требуют перестройки из-за коронавируса и развития современных технологий. Бухгалтера когда-то работали вручную, а сейчас используют программу 1С, водители такси применяли рации, а сейчас используют приложения и т. д.

Самодисциплина – это навык в поведении человека очень важен. Позволяет подстроиться на нелюбимую работу для получения высоких результатов. Когда нет самодисциплины, не появились бы известные гимнасты, пловцы, футболисты, врачи, бизнесмены.

У кого юмор может вызвать зло, тому в жизни не повезло – отличная поговорка. К людям, умеющим шутить, тянутся другие. По моему мнению люди очень социальные и хотят позитивных и дружеских отношений. Они дают человеку свободу: развивая возможности, а не тратя время на прояснение отношений. Способность на практике реализовывать проекты – важный навык для человека. Такое умение нужно каждому. Такая способность может быть с рождения, а можно ее развить за счет приобретения навыков и опыта.

Источник ошибок

Причина ошибок в нашем случае – будем думать Международный фонетический алфавит (МФА). Он разрабатывался в конце XIX в. в Англии для удобства управления огромной в то время Британской империей. Колонизировать славян, даже промышленно отсталых и экономически слабых босняков, сербов-лужичан, словен, черногорцев, косоваров не представлялось возможным: тогдашние заправилы Великобритании были кем угодно, но не глупцами. Поэтому при создании МФА особенности славянского произношения учитывались в последнюю очередь. В результате МФА даёт такое прочтение «проект»: . Ударное по правилам МФА читается почти как русское «э». Правильнее было бы указать , но звук МФА не предусмотрен: ударное «е́» в нём обозначается . А в русском нет звука, соответствующего ; наше ударное после гласной «е́» произносится несколько твёрже и чётче.

Как следствие, слушая диктора Викисловаря, или справляясь самостоятельно, у читателя откладывается у подсознании неверное произношение слова «проект». А отсюда недалеко и до ошибки на письме: кто же, выводя или набирая очередную букву, станет перебирать в уме пусть бы школьную грамоту? Так и вовек ничего не напишешь. Для сравнения: курсантов лётных училищ, которые к 3-му курсу не научились летать интуитивно хотя бы по прямой, отчисляют. Даже если их здоровье и психика в остальном идеальны.

Контекст инициации проекта

Руководители организаций в ответ на факторы, влияющие на состояние дел в организациях, инициируют проекты. Существует четыре основных категории данных факторов. Они наиболее полноценно позволяют понять контекст проекта:

• обеспечение соответствия нормативно-правовым, юридическим или социальным требованиям;
• удовлетворение запросов или потребностей заинтересованных сторон;
• реализация или изменение бизнес- или технологических стратегий;
• создание, совершенствование или исправление продуктов, процессов или услуг.

Описанные факторы влияют на текущую операционную деятельность и стратегию организации. Проекты предоставляют организациям средство для эффективного осуществления изменений, необходимых для принятия мер в отношении указанных факторов. Данные факторы в итоге должны быть согласованы со стратегическими целями организации и бизнес-ценностью каждого проекта.

Шаг 3. Построение структурной схемы организации проекта (ССО).

Следующим шагом является формирование команды проекта и закрепление ответственности за работы входящие в состав ИСР. При формировании команды помимо менеджера, в проект вводят роли администратора и участников. В больших и сложных проектах роль администратора может выполнять один и более человек, при этом целесообразно введение и других ролей.

После формирования команды строят схему организационной структуры, изображенную на Рис. 9, на которой показывают подчиненность участников. В большинстве случаев выбирается плоская оргструктура проекта в которой все участники, включая администратора, подчиняются менеджеру. В больших и сложных проектах, когда в состав рабочей группы входит количество участников большее, чем стандартная норма управляемости — 7, в оргструктуру проекта вводят промежуточные уровни. Сотрудники, занимающие промежуточные уровни становятся менеджерами своих подпроектов.

Рис. 9. Оргструктура проекта.

При распределении ответственности за работы проекта используют сложную матрицу распределения ответственности, которая приведена на Рис. 10. В данной матрице символом О обозначают ответственного за работу, а символом И — исполнителя работы. При построении сложной матрицы распределения ответственности необходимо соблюдать основное правило — за каждую работу должен быть назначен один ответственный.

Рис. 10. Сложная матрица ответственности.

В больших и сложных проектах целесообразным является создание формализованной системы отчетности, в рамках которой проектируют формы отчетов на основе которых менеджер проекта и ответственные за те или иные работы будут контролировать ход исполнения работ. Чтобы система отчетности работала необходимо распределить ответственность участников проекта за создание, консолидацию, анализ и архивацию отчетов.

При распределении ответственности в системе отчетности используют матрицу отчетности, которая приведена на Рис. 11. В данной матрице символом П обозначают ответственного за подготовку отчета, символом Р — ответственного за рассмотрение отчета и принятие решений, символом А — ответственного за архивацию отчета. При построении матрицы отчетности необходимо соблюдать основное правило — по каждому отчету должны быть назначены ответственные за его подготовку, рассмотрение и архивацию.

Рис. 11. Матрица отчетности.

Сформированная оргструктура проекта и распределение ответственности за работы и систему отчетности образуют структурную схему организации проекта (ССО).

Проект — это временное мероприятие, которое имеет ограничения.

В современном бизнесе и науке, проект — это индивидуальное или совместное предприятие (очень часто термин применяется в областях исследований или проектирования) которое тщательно планируются; как правило, в проект назначается команда людей для достижения определенной цели.

Также можно определить проект как комплекс взаимосвязанных задач, которые должны быть выполнены в течение определенного периода и в пределах определенной стоимости и других ограничений.

Можно рассмотреть проект, как временную (а не постоянную) социальную систему или работу в определенной системе, в которой образуются группы внутри или между организациями для выполнения конкретных задач в условиях дефицита времени. У проекта в котором результат возможно оценить лишь через очень долгий промежуток времени (например через 5-10 лет) — как правило, называют программой.

История происходжения термина

Слово проект происходит от латинского слова projectum «проектум», и латинского слова «proicere» —«перед акцией», которое, в свою очередь, происходит от pro-, которое обозначает приоритет, то, что приходит, прежде чем что-то другое случится во времени (параллельно греческий πρό) и iacere, «делать». Слово «проект», таким образом, на самом деле первоначально означало «перед действием».

Когда английский язык изначально принял слово, он сослался на планировании чего то, а не акт реализации этого плана. То-что выполняется в соответствии с проектом стало известно как «объект». Каждый проект имеет определенные фазы развития.

Применение термина «проект»

Школа и Университет В школах, учебных заведениях и университетах, проект исследования — для студентов — который, как правило, требует большего количества усилий и большой самостоятельной работы, чем написание обычного эссе. Проект требует от студентов, проведения своего собственного анализа информации и фактов, либо изучением данных из библиотек/интернет-исследований или сбора эмпирических данных. Письменный отчет, который последует после завершения проекта, как правило, оформляется в форме диссертации, которая должна содержать разделы, касающиеся тематики проекта, анализа, выводов и заключения…

Управление проектами См: Управление проектами В проектном менеджменте проект состоит из временной деятельности, предпринятой для создания уникального продукта, услуги или результата. Другое определение: Проект — это среда управления, которая создается для целей в соответствии с заданной бизнес-задачей для получения одного или нескольких бизнес-продуктов.

Цели проекта определяют целевое состояние в конце проекта, достижение которых считается необходимым для достижения запланированных выгод. Они могут быть сформулированы как критериям Smart:

• Specific — Конкретные
• Measurable — Измеримые (или хотя бы оцененные) определенным достижением
• Achievable — Достижимые (недавно принятые или приемлемо используемые)
• Realistic — Реалистичные (учитывая нынешнее состояние организационных ресурсов)
• Time — Время ограничено

Оценка (измерение) происходит при закрытии проекта. Однако непрерывный мониторинг о ходе выполнения проекта должен быть сведен к контролю и оценке

Обратите внимание, что Smart лучше всего применять для инкрементного типа инновационных проектов. Для радикального типа проектов это не так хорошо применяется

Гражданское и военное строительство, производственная инфраструктура

В гражданской, военной и промышленности (например, нефть и газ) инфраструктурные капитальные проекты относятся к деятельности по строительству, установке оборудования, возведению сооружений и зданий. Так как эти мероприятия носят временный характер начинаются с четких дат начала и окончания,  то к ним применяется термин «проект». Потому что результаты этих мероприятий, как правило, многолетняя капитальная инфраструктура, жизненный цикл которой измеряется годами или десятилетиями, эти проекты, как правило, учитываются в бухгалтерском учете как капитальные затраты, и, таким образом, они называются «капитальные проекты».

Компьютерное программное обеспечение

В компьютерное обеспечение проекта может состоять из программы, определения конфигурации и связанные с ними данные. Например, в Visual студии «решение» состоит из проектов и других определений.

Типы проектов Некоторые анализы проектно-ориентированной деятельности различают — используя военную терминологию — от грандиозных стратегических проектов до более тривиальных или компонентных оперативных проектов: тактические проектов. Проводятся курсы по таким темам, как «Стратегическое управление проектами».

Основания классификации проектов

Классифицировать проекты можно по срокам осуществления, масштабу, качеству разработки и осуществления, месту реализации и объему используемых средств. Но в действительности разнообразие видов проектов ещё больше.

Так, для классификации проектов имеются следующие основания:

• Класс проекта (зависит от структуры, состава и предметной области)
• Тип проекта (зависит от сферы деятельности, в которой он реализуется)
• Масштаб проекта (зависит от размера, количества участников и степени воздействия на окружающий мир)
• Длительность проекта (зависит продолжительности реализации)
• Сложность проекта (зависит от технической, организационной, финансовой, технологической и других сторон)

Теперь же давайте перейдём непосредственно к описанию некоторых видов проектов, а именно:

• Организационных проектов
• Экономических проектов
• Социальных проектов
• Технических проектов
• Инвестиционных проектов
• Учебных проектов

Чем проект отличается от процесса

Чтобы стало ещё понятнее, что является проектом, а что нет, разберём противоположность проекта — процесс.

Процесс называют антонимом проекта, поскольку это регулярные действия, совершаемый ради достижения постоянно повторяющихся результатов.

Например, фабрика выпускает мебель — это процесс. А вот если фабрика внедряет новую линейку продукции — это уже проект. Обслуживание посетителей салона красоты — это процесс, а открытие нового филиала — это проект.

Любопытно, что проекты иногда пересекаются с процессами. Ведь изменения рабочих процессов тоже могут быть проектами. Например, тренер переводит футбольную команду с одной схемы игры на другую. 

Раньше в обороне играло 4 защитника, теперь 5. А в полузащите игроков наоборот становится меньше: 3 вместо 4-х. Это занимает определённое время и даёт уникальный результат — процесс игры перестраивается на новую схему.

Нередко можно встретить примеры, когда компания реализует множество схожих проектов. Но они остаются именно проектами, не сливаясь в единый процесс.

Например, дизайнер интерьера создаёт продукт для заказчиков в схожем стиле. Однако каждый раз учитывает особенности помещения и пожелания клиентов, поэтому дизайн всегда получается уникальным. Иногда в дизайн нужно вписать камин, где-то отделка идёт из дерева, в других случаях из камня.

Отдельными проектами могут быть сайты, которые создаются по техническим заданиям клиентов, индивидуальные программы тренировок для посетителей фитнес-клубов или курсы лечения для захворавших кошек. 

Главное, чтобы результаты в каждом случае были уникальными. Чтобы сайты, программы и курсы получались разными.

Проектный менеджмент и типовые роли участников проекта

Чем больше масштаб проекта, тем большее количество людей и организаций, преследующих свои интересы, участвует в его реализации. У каждого из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу. Активные участники проекта, несущие ответственность за результат  определенной работы, составляют команду проекта.

В окружении проекта обычно выделяют следующих участников:

1. Заказчик — будущий владелец и пользователь результатов проекта.
2. Инвестор — сторона, выделяющая средства для реализации проекта.
3. Руководитель проекта — лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами и распоряжению ресурсами.
4. Исполнитель — организация, выполняющая работы, связанные с реализацией проекта.
5. Подрядчик — юридическое лицо, выполняющее работы в соответствии с контрактом.
6. Поставщик — организация, ответственная за материально-техническое обеспечение проекта.
7. Проектировщик — организация, ответственная за разработку проектно-сметной документации.
8. Консультант — фирма и/или специалисты-эксперты для оказания консультационных услуг.

Понятие команды проекта и роли ее участников подробнее отражены в соответствующей статье.

Руководитель проекта и требования к нему

Руководитель проекта совершенно не обязан знать специфические особенности каждого процесса, его дело использовать свой опыт и знания для подбора и наиболее эффективного распределения специалистов внутри проекта. Он  также должен управлять влиянием различных заинтересованных сторон извне в соответствии с требованиями, предъявляемыми к проекту для успешного достижения конечного результата.

К компетенциям руководителя проекта относятся:

1. Знания о проектном менеджменте;
2. Навыки проектного управления (т.е. опыт ведения проектов в разных сферах деятельности);
3. Личностные качества, т.е. поведение проект-менеджера.

Основная функция руководителя проекта состоит в том, чтобы контролировать выполнение трех основных параметров проекта: качество работ, время и бюджет.

Подробнее с функциями, выполняемыми руководителем проекта, и требованиями к руководителю проекта можно ознакомиться в соответствующих статьях.

Что ещё важно

Проекты ограничены во времени, но это не обязательно короткий промежуток. Главное — чётко определённые начало и конец. Проект может закончиться не только успехом, но и провалом. В том числе если он вышел за разумные временные или финансовые рамки.

Проекты — это движущая сила изменений в организации. Если цель проекта будет достигнута, компания перейдёт из одного состояния в другое. Новое состояние — это желаемое будущее. Например: продукт компании больше не имеет очевидных недостатков по сравнению с конкурентами.

Проекты направлены на создание бизнес-ценности. В качестве примеров такой ценности называют деньги на счетах, выручку, акционерный капитал, репутацию, основные средства, узнаваемость продукта, даже соответствие стратегии целям организации или опыт.

Этого материала достаточно, чтобы выделить проекты в организации. Следующий этап — найти подходящие методики проектного управления.

В Skillbox есть курс «Профессия Менеджер проектов» для тех, кто хочет освоить профессию с нуля или прокачать навыки. Обучение построено на практике: кроме тестов и практических работ, программа предусматривает дополнительный курс — «Практика для проектного менеджера». В его рамках студенты выполняют реальные задачи от партнёров Skillbox, получают обратную связь от кураторов и могут отразить этот опыт в портфолио.

Например, для тех, кто хочет управлять проектами в IT, есть задача от агентства red_mad_robot. Компания создаёт маркетплейсы, экосистемы, мобильные приложения и веб-порталы, а также поддерживает технологические стартапы. Вы погрузитесь в реальные будни проджект-менеджера и подготовите для клиента предложение по реализации нового проекта — медиаплатформы для новостного издания, веб-версии и мобильного приложения.

Понятие проекта и его особенности

Проект это некая осознанная деятельность (совокупность согласованных действий) человека, направленная на то, чтобы создавать уникальный продукт, и носящая разовый, не повторяющийся характер. Понятие проект предполагает достижение конкретной цели за определенное время в условиях ограниченности основных ресурсов (временных, финансовых, трудовых, материальных).

Существует несколько различных трактовок понятия «проект», пример этого можно увидеть в различных международных стандартах, в т.ч. и в российском ГОСТе. Однако практически всегда его основными приметами выступают такие факторы:

• начало проекта имеет четкую дату;
• окончание фиксируется по дате или готовому конечному результату;
• наличие четко сформулированной цели;
• уникальность готового продукта;
• ограничение в основных ресурсах;
• одноразовость.

Примеры замыслов: разработка и выпуск на предприятии принципиально нового вида продукции, открытие своего бизнеса, строительство дома или социального объекта, разработка идеи нового журнала или программного обеспечения, исследование рынка. Все они могут в зависимости от своих масштабов и направленности делиться на:

• малые (с единым координатором всех процессов, ограниченным количеством взаимозаменяемых участников, проходящих весь путь от планирования до закрытия, простым графиком работ) и крупные (со сложной структурой и большими объемами работ);
• краткосрочные (длительностью до 2 лет, с минимальным количеством подрядчиков и отчетности, а также корректировок), среднесрочные (до 5 лет) и долгосрочные (свыше 5 лет).

Отдельно можно остановиться на так называемых мегапроектах, представляющих собой целевые программы развития целых отраслей и направлений экономики. Они включают в себя большое количество менее масштабных программ, которые дополняют друг друга и направлены на решение какой-либо глобальной задачи. Чтобы реализовать их и наладить огромное количество взаимодействий между сотнями участников, отвечающими за отдельные процессы и виды работ, привлекают самых профессиональных топ-менеджеров.

Такие замыслы могут быть отраслевыми, региональными, а также межрегиональными, межотраслевыми, общенациональными или международными. Они, как правило, долгосрочные и оперируют капиталами в десятки и сотни миллионов долларов. Чтобы избежать дорогостоящих ошибок только разработка их концепций выделяется в отдельную фазу замысла.

Грамматика

Грамматическая характеристика столь сложного для понимания слова, как «проект», между тем, проста. Это неодушевлённое имя существительное мужского рода 2-го склонения. Состоит из одного корня. Постановка ударения и единственный вариант переноса про-е́кт. Но учтите: переносить в нижнюю строку слоги, начинающиеся с гласной, не рекомендуется, это намного ухудшает читаемость и внятность текста. Падежные формы (единственное/множественное числа):

• Именительный: прое́кт/прое́кты.
• Родительный: прое́кта/прое́ктов.
• Дательный: прое́кту/прое́ктам.
• Винительный: прое́кт/прое́кты.
• Творительный: прое́ктом/прое́ктами.
• Предложный: прое́кте/прое́ктах.

Производное прилагательное – «проектный». Не «проективный»! Специалисты, занимающиеся проектированием это проектировщики, а организации соответствующего профиля – проектанты.

Структура итогового проекта

Вне зависимости от типа проекта, он должен подчиняться определенной структуре:

1. Титульный лист, который должен быть оформлен согласно всем требованиям.
2. Подробное .
3. Введение. Тут надо прописать тему проекта, его цели и задачи, ожидаемые результаты.
4. Теоретическая часть. Тут должен быть весь информационно-содержательный материал.
5. Практическая часть. Тут надо расписать всю работу над проектом: какие проводили исследования, где и какой материал собирали, что изготовили на определенном этапе и т.д.
6. Заключительная часть. Здесь надо сделать выводы и показать, что цели и задачи работы достигнуты.
7. Потом надо составить список использованной литературы. Сначала размещаются нормативно-правовые акты, а потом книги, учебно-методические пособия, справочники.
8. И в конце, если есть, надо разместить приложения. Это могут быть схемы, таблицы, карты и т.д.

Типы итоговых проектов

Итоговый индивидуальный проект может быть нескольких типов:

1. Исследовательский. Такой проект максимально приближен к научному исследованию: тут обязательно надо выдвинуть гипотезу, доказать ее, провести эксперимент и сделать выводы.
2. Информационный. Этот тип проекта учит учащихся добывать информацию из разных источников: библиотеки, интернета, музея, СМИ. На основании этой информации и делается проект.
3. Практико-ориентированный. В этом проекте есть черты предыдущих двух типов проектов: тут должны быть и элементы исследования, и поиск информации из разных источников. Еще в такой работе обязательно должна быть практическая составляющая. Например, оформление стенда в кабинете литературы, подготовка доклада по истории и т.д.
4. Игровой. Такой проект вовлекает аудиторию и помогает решить задачу проекта в игровой форме.

Кстати! Для наших читателей сейчас действует скидка 10% на любой вид работы.